Cuando yo estaba en la universidad, el profesor de Introducción a la administración me contó una historia para explicarme de qué va el tema del empoderamiento:

 Cuenta el que un día fue con su hijo Martín a comer helado. Caminaron juntos hasta la heladería y el profe le preguntó al heladero: ¿Qué helado hay? A lo que él respondió: “fresa, guanábana, brownie, vainilla, crocante y pistacho”. El profe le dijo a Martín: “De esos sabores solo vas a poder escoger entre estos tres: pistacho, fresa y guanábana”. Martín, amante del chocolate dijo que quería el de brownie. Su padre le dijo: “¡No! Solo puedes escoger entre los tres sabores que te dije. Ni mas ni menos”. Martín hizo pataleta, brincó, se tiró al piso, lloró hasta que de mala gana espetó un: “¡bueno, entonces quiero uno de fresa!” El profe en su postura mas de profe que de padre le explicó: “¡Martín, no siempre vas a poder tomar decisiones sobre todo lo que quieras en la vida. Hay cosas que no estarán a tu alcance. Solo las vas a poder tomar sobre lo que tengas a la mano y estés preparado para ello. Sabes que el brownie te hace daño”. 

Empoderar –en términos corporativos– es dotar de herramientas a las personas para que aprendan a pensar con respecto a las decisiones que deben tomar dentro de unas condiciones definidas y saber actuar en consecuencia, asumiendo la responsabilidad que eso conlleva. Cada cargo, por operativo que sea, tiene la necesidad de que las decisiones sean pensadas y evaluadas antes de actuar. 

Hay una diferencia abismal entre empoderar a alguien y exigirle a un colaborador que se ciña al manual de funciones de su cargo o a lo que le indicaron que tenía que hacer en el. Sin embargo, hay empresas donde se cree que una persona está empoderada porque conoce muy bien las acciones a realizar bajo su cargo.

“Los músicos deben saber pensar con respecto a cada aspecto de la obra que están interpretando”

— PIERRE BOULEZ —

El director de orquesta francés, Pierre Boulez, considera que los músicos –más allá de leer la partitura y hacer sonar las notas– deben saber pensar con respecto a cada aspecto de la obra que están interpretando y no solo repetir como autómatas lo que la partitura sugiere (¿le suena familiar? Claro, repetir lo que está es lo más fácil. Pensar para imprimirle la dinámica requerida, es lo más difícil y por ser así, se tiende a no querer pensar para actuar y solo repetir. ¡Es tan similar a lo que sucede en muchas organizaciones! 

Por otro lado, el compositor, investigador y guitarrista de jazz, Derek Bailey piensa que empoderar es enseñarle a improvisar a un músico sin salirse de la forma. E improvisar es la manera que usan los jazzistas para tomar decisiones en tiempo presente. Entonces, lo que hace un director o un líder es enseñar a tomar decisiones a partir de una estructura determinada y delimitada, siempre en función de solucionar un problema.

En Algunos call center –por poner un ejemplo que he vivido con frecuencia–  el entrenamiento que reciben los telefonistas se enfoca en seguir las instrucciones de un manual o protocolo, concentrados en cumplir a cabalidad todos y cada uno de los pasos que este exige, descuidando la necesidad del cliente porque se demoran en darle una solución. No se les enseña a escuchar y por ende a pensar en la mejor manera de solucionar el problema. “¡Solo enfóquese en el paso a paso!”, parecieran aprender. No es culpa del telefonista esa actitud, es culpa del sistema de entrenamiento. Claramente, no están empoderados sino amarrados a lo que el protocolo indique. De ahí que el nivel de satisfacción de los clientes de un call center que provee servicios de soporte tiende a la baja. 

Si estos agentes de soporte estuvieran empoderados, tendrían la capacidad de escuchar el dolor del cliente y encontrar la manera más productiva para solucionarlo a pesar de los protocolos, pues no estoy sugiriendo que no hagan lo que el protocolo dicta sino que busquen la manera más eficiente de desarrollarlo a partir de escuchar muy bien la necesidad del cliente.

Ahora, si las personas en un call center o en cualquier posición empresarial no tienen las competencias que se requieren para empoderar, por mas que se intente, el resultado será negativo. Existen dos tipos de trabajadores en el mundo: los que proponen, toman decisiones y actúan y los que solo se limitan a hacer caso. Ambos son perfiles necesarios en una organización. Los empoderables son los que cumplen con la primera descripción y le corresponde al director detectar en sus colaboradores esos talentos para saber a quien, cómo y cuando empoderar. No es una labor fácil porque requiere de tiempo, paciencia, constancia, alto nivel de resiliencia y tener claros los costos de oportunidad del proceso. La toma de decisiones parece una actividad que cualquier persona en el mundo debería poder hacer sin problema. Sin embargo, no es así. No todos saben tomar decisiones, aun cuando estas se deban tomar para sobrevivir. enga en cuenta que empoderar nunca igual a dar órdenes y también, que si bien el cargo esté diseñado para que la persona tome decisiones, se empodera a la persona y no se puede asumir que porque el cargo exige niveles de empoderamiento, la persona ya los trae encima. Puede que tenga las competencia para ello pero el proceso de toma de decisiones de las empresas es diferente entre si.

No hay una única manera de hacerlo siempre dependerá de las habilidades de las personas que ocupan el cargo. Ahora, entre mas personas empoderadas tenga, mas productiva será su compañía. 

En otras palabras, no todas las empresas funcionan como el profe en la historia del helado de Martín. Si el profe hubiera tenido otro hijo, seguramente su forma de ayudarle a pensar con respecto al helado tendría que ser diferente. ¿Qué tal no le gustara comer helado?  

Ricardo Gómez